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De la ventaja Comparativa a la Ventaja Competitiva… la Calidad

La RD viene transitando un proceso de apertura económica basada fundamentalmente en la estandarización de sus regulaciones conforme a las prácticas internacionales predominantes, lo que a su vez ha ocasionado una intensificación del intercambio comercial y la expansión del mercado potencial para las empresas radicadas en territorio dominicano.

— De la ventaja Comparativa a la Ventaja Competitiva… la Calidad

La RD viene transitando un proceso de apertura económica basada fundamentalmente en la estandarización de sus regulaciones conforme a las prácticas internacionales predominantes, lo que a su vez ha ocasionado una intensificación del intercambio comercial y la expansión del mercado potencial para las empresas radicadas en territorio dominicano.

Este fenómeno conocido también como integración económica, aunque no ocurre con la celeridad y profundidad que muchos quisiéramos, es un hecho innegable e irreversible que se traduce concretamente en ventajas comparativas para la industria nacional.

La diferencia entre la ventaja comparativa y la competitiva es que la primera está asociada a las condiciones regulatorias, económicas y jurídicas imperantes en un territorio, mientras que la segunda está vinculada a la capacidad individual de cada actor en un contexto competitivo, es decir a la capacidad de hacer provecho de un escenario en que oferta y demanda interactúan en relativa libertad.

Normalmente estas ventajas establecen una relación sinérgica y a mayor ventaja comparativa mayor crecimiento y expansión de las empresas y la economía como resultante de la habilidad empresarial para aprovecharlas, crear e innovar productos y servicios competitivos.

¿cómo explicar que la ventaja comparativa que ha ido construyendo la RD no se convierta en la misma medida en ventaja competitiva para nuestras organizaciones empresariales? ¿Cómo se explica que luego del tratado de libre comercio con Centroamérica nuestras empresas pierdan mercado interno y encuentren dificultades relevantes para “conquistar” mercados relativamente similares al nuestro? ¿cómo explicar que, en gran medida, nuestra empresas industriales aparezcan hoy como las “perdedoras” de un proceso que ha debido multiplicarle sus oportunidades?

Las respuestas a estas interrogantes no pueden ser fáciles, únicas ni generales, si se analiza el potencial competitivo de nuestras empresas encontraremos tantas respuestas como organizaciones.

Algunas opiniones apuntan que las causas de esta situación está relacionada con los costos internos, de manera particular al costo de la energía y  el transporte; otros incluyen el escaso valor agregado de nuestra fuerza de trabajo y las limitaciones tecnológicas.

Aunque obviamente existen factores comunes y situaciones comparables, desde la perspectiva de la competitividad, cada empresa es un universo en sí mismo, sus retos, sus riesgos, sus talentos, sus oportunidades suelen ser muy particulares y a nuestro juicio están más asociadas a “problemas de dirección”.

Estos problemas se expresan en el predominio de una visión conservadora y orientada “hacia adentro” del  contexto nacional. Ejemplo de ello es que a pesar de todo lo que se ha divulgado y discutido en torno a estos tratados y los esfuerzos notables que tanto las autoridades públicas como la mayoría de los gremios empresariales han realizado, cualquier persona informada en estos temas no podría citar más de tres empresas privadas en nuestro país que hayan analizado de manera sistemática las implicaciones que estos acuerdos le significan y las adecuaciones que ello implica en su estrategia y en su gestión.

Normalmente estas ventajas establecen una relación sinérgica y a mayor ventaja comparativa mayor crecimiento y expansión de las empresas y la economía como resultante de la habilidad empresarial para aprovecharlas, crear e innovar productos y servicios competitivos.

Al realizar un “diagnóstico de capacidades” en un grupo de empresas industriales con vocación exportadora, encontramos una ausencia desarticulación entre las ambiciones estratégicas, las políticas, las estructuras, la  gestión de los recursos y de las relaciones.

Al profundizar en la búsqueda descubrimos que esa desarticulación obedece a una cultura basada en la parálisis que se superpone a  cualquier intento de cambio, muy anclada en su pasado, temerosa del futuro y dubitativa sobre sus opciones de desarrollo.

Para abordar este problema, se hace necesario intervenir integralmente el modelo de gestión y la cultura que lo sostiene y es entonces cuando la calidad encuentra su espacio estratégico.

La calidad se ha definido de mil maneras distintas dependiendo el sentido y propósito utilitario que se le quiera atribuir, pero en un ambiente estratégico, la calidad es el aglutinante que permite armonizar una organización no solo desde su perspectiva interna sino y sobretodo con su entorno.

La calidad tiene el rol de conectar la empresa con los retos y oportunidades que ese entorno les plantea, no es un instrumento menor asociado con atributos tangibles o intangibles, es un recurso clave para aprovechar las ventajas comparativas y desarrollar ventajas competitivas basada en activos organizacionales que se conviertan en diferenciadores claves para sostener esa competitividad en el largo plazo.

La calidad por tanto es una respuesta apropiada y pertinente para encarar con éxito los retos que nos plantea la integración, con una gestión apropiada de la calidad nos será más fácil entender las oportunidades que vienen con la integración, preparar nuestras organizaciones para colocarse con éxito en el nuevo contexto y asegurar la supervivencia de nuestra economía en un ambiente abierto, desafiante y pleno de interesantes opciones para aquellos empresarios dispuestos a abandonar las comodidades del pasado.

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